Las nuevas tendencias involucran una mayor participación del colaborador, las empresas modernas comunican abiertamente las líneas de carrera disponibles y buscan generar el movimiento interno mediante convocatorias también internas para así generar nuevas oportunidades de aprendizaje para las personas. Asimismo le permiten a cada individuo administrar su propia carrera y promueven movimiento lateral como parte del proceso de crecimiento.

¿Cuál es la metodología más recomendable para implementar un plan de desarrollo y línea de carrera en la organización?

Antes de implementar un plan de desarrollo y línea de carrera en la organización, la empresa debe tener primero un proceso serio de evaluación de desempeño, basado en objetivos específicos, medibles, alcanzables y retadores; planteados al inicio de año para cada posición. Esta definición de objetivos a su vez tiene que desprenderse de los objetivos generales que la empresa se haya planteando para ese año y según el plan estratégico de la empresa para los próximos años.

Por otro lado es muy importante determinar al menos las competencias generales para los diferentes puestos de la empresa y así poder reclutar, evaluar, crear planes de desarrollo y promover en base a ellas.

Posteriormente las reuniones de seguimiento y las sesiones de feedback periódicas de parte de los gerentes son claves para que exista un real impacto y no sea sólo un ejercicio que se hace por cumplir.

¿Cómo se relacionan o interactúan el plan de carrera, la evaluación de desempeño y el plan de sucesión?

La evaluación de desempeño es necesaria antes de diseñar un plan de carrera o plan de sucesión. Sin haber determinado quiénes son los colaboradores más destacados, cuáles son las fortalezas y debilidades de cada miembro del equipo o cuál es el potencial de cada quien, no se puede hacer un plan de carrera individual o un plan de sucesión para la empresa. Cuando se tiene claro el desempeño, potencial e intereses de cada asociado se puede esbozar un plan de sucesión y en base a las falencias y futuros retos que tendrá cada persona diseñar un plan de desarrollo para cada quien.

¿Todos los empleados deben tener un plan de carrera o se puede priorizar (high potentials, talentos, key employees etc.)?

En el JW Marriott Lima todos los empleados tienen un plan de desarrollo que se hace inmediatamente después de la evaluación de desempeño y después de una conversación de desarrollo con cada colaborador, en estas reuniones conocemos las expectativas de cada persona y damos el feedback necesario para ajustar estas expectativas con la realidad, se realiza un seguimiento semestral. Sin embargo si es posible que las personas identificadas como high potentials tengan cierta prioridad a la hora de solicitar algún tipo de capacitación, o apoyo especifico de parte de la empresa.

En empresas muy grandes quizás sea imposible diseñar un plan de desarrollo para cada individuo de tal manera que puede ser necesario priorizar y hacer un trabajo muy detallado para aquellos que sean identificados como talentos claves de la organización.

Cabe precisar que si bien es cierto todos tenemos talentos que aportar, existen algunas personas que en el proceso de evaluación pueden ser identificados como personas talentosas de alto desempeño y alto potencial, estas personas de no tener una línea de carrera clara y relativamente rápida dentro de la organización pueden migrar a otra empresa donde esta oportunidad se le presente, por eso es necesario tener una comunicación clara entre ambas partes y un plan de retención para estos individuos.

¿Cómo un empleado, de manera proactiva puede encontrar oportunidades de desarrollo y planear su línea de carrera dentro de una organización?

Es responsabilidad de cada persona desarrollar su propia carrera utilizando las herramientas que la empresa le provea para comunicar sus expectativas y asumir la iniciativa de disminuir las brechas que tenga para lograr lo que desea para sí mismo a nivel profesional. Por ejemplo, si la empresa tiene definidas las competencias por cargo y el trabajador aspira a un cargo determinado puede voluntariamente irse capacitando en aquellas que considera aún no ha adquirido. Otro ejemplo es solicitar retroalimentación permanente al supervisor y no esperar estas reuniones formales que la empresa plantea, así uno siempre esta atento a lo que debe mejorar. Asimismo la persona puede estar alerta de los movimientos internos y postular si en caso la empresa tenga la opción. Por otro lado la mejor manera como un empleado puede proactivamente buscar oportunidades en mostrar un adecuado desempeño.

Finalmente hay que entender que cada uno de nosotros somos nuestro propio producto y tenemos que “marketearnos” dentro de la empresa, ya sea estando presente en reuniones claves, relacionándonos o creando una red de contactos interna, aprendiendo de modelos internos exitosos y tener la madurez de identificar nuestras propias áreas de oportunidad y trabajar en ellas.

¿Cuál es el rol del área de Recursos Humanos y de los empleados como individuos en el desarrollo de carrera?

Recursos Humanos tiene un rol clave ya que debe de crear la plataforma adecuada para que todo el proceso se realice. Recursos Humanos es quien desarrolla el proceso de evaluación, capacitación de los evaluadores y hace el seguimiento del cumplimiento del mismo, asimismo es quien se reúne con la dirección de la empresa para identificar a los key talent de la organización y diseña los planes de retención respectivos. Verifica la calidad de los planes de desarrollo y lidera el proceso de desarrollo de líneas de carrera y plan de sucesión y principalmente es quien mantiene todo este proceso vivo.

Es responsabilidad de los demás líderes de la organización cumplir con el proceso con seriedad y calidad, brindándole a cada persona el tiempo y consejo necesario así como el ejemplo necesario para que puedan observar y aprender de solo ver el profesionalismo de sus propios jefes.

Finalmente el rol del empleado es tomar su desarrollo profesional en sus propias manos, como si fuera una pelota y correr, asumir con pasión que su crecimiento es su responsabilidad. El colaborador no puede decir “aquí no se me da oportunidades” debe de asumir que las oportunidades se las debe de brindar él mismo.